Infocenter / Rekryteringsstrategi / Kompetensförsörjning / Var kommer din organisations framtida ledare ifrån?

Var kommer din organisations framtida ledare ifrån?

Var kommer din organisations framtida ledare ifrån?

Ta till dig knepen i den här texten för att förbereda din pipeline för att hitta framtidens ledare – innan det är för sent.

Luckor i den interna processen

I en nyligen genomförd undersökning av Gartner valdes ”identifiera och kultivera ledare” som den näst högsta prioriteringen inom HR för 2019.

“Många företag kämpar med luckor i ledar-pipelinen, vilket kan orsakas av en mängd olika faktorer inklusive svårigheter att behålla talang, pensionering för babyboomers, eller väldigt snabb affärsutveckling,” säger Arabelle Fedora, Ph.D., vice VD och chef för talanghantering på Right Management, en del av ManpowerGroup.

Länge var lösningen att leta utanför organisationen efter ledare som kunde gå in i sådana roller. Och det kan fortfarande vara mycket effektivt i vissa fall. Organisationer idag förväntar sig dock att ledarrollerna kommer att förändras markant inom fem år.

“När företag genomgår en digital transformation måste de utveckla ledare som är digitalt redo och dedikerade att driva en framgångsrik transformation”, säger Fedora.

Så vi står kvar med två distinkta HR-prioriteringar: Behovet av att skapa en pipeline av ledare med både digitala färdigheter och ledande kunskaper för att ta tag över rodret när tiden är rätt. Den knepiga delen? Att veta vilka av dina juniora talanger som kommer att trivas i moderna ledarroller och samtidigt ge dem rätt verktyg för att få dem dit.

Föreställ dig varje medarbetares framtid

“Nyckeln för att utveckla interna ledare är att upptäcka och utveckla dennes potential,” säger Shane Metcalf, chef och medgrundare på 15Five, en plattform för medarbetarhantering och feedback.

“Vi måste ha tilltro till människor och ta beräknade risker,” tillägger han. Det kräver en förändring i tankesätt, där du börjar se dina medarbetare som potentiella ledare och kulturbärare. Eller sagt på ett annat sätt: “Du ska investera i människor för vilka de kommer att bli, inte bara för den de är idag.”

Titta på data

Även om det alltid har varit en stor efterfrågan på seniora ledare, gör data och AI det enklare att navigera bland kandidater och skapa kontakter med människor med potential att utvecklas, säger Michael Ehret, Ph.D., vice VD för utvärderingsstrategi på Johnson & Johnson.

“Vi kan titta på flera dimensioner för att ta reda på om de är intresserade och om de har kompetens, egenskaperna, erfarenheten och inte minst drivkraften” säger han. ”Vår nästa VD kan vara någon på juniornivå i Vietnam just nu som vi aldrig skulle ha känt till förut.”

Skapa mikromöjligheter för människor att leda

Metcalf säger att hans företag försöker utsätta personer för situationer som de inte är förberedda på för att se hur de löser dessa.

“Du vill skapa möjligheter för människor att utanför sin komfort-zon och testa nya färdigheter. Då kan du börja se om den här personen är driven,” säger han. “Dessa små babysteg kan ge dig en känsla av någons ledarskap och ledarpotential.”

Försök att inte tvinga ledarskap

Även om du tror att någon skulle bli en bra ledare kanske de själva inte vill bli chef. Att räkna ut det kräver att organisationer gör ett bättre jobb med att lyssna, säger Ehret.

“Hur skapar du en miljö där det är OK att inte ha ambitioner att driva företaget?” säger han. Johnson & Johnson använder feedback- och enkätverktyg samt regelbundna chefdiskussioner för att säkerställa att varje medarbetares ambitioner görs tydliga.

“Det handlar om att tillåta människor att vara sig själva”, säger Ehret.

Identifiera attributen hos dina nuvarande ledare och leta efter det i andra

Metcalf säger att de letar efter anställda som har en “hunger” att utvecklas. “Om någon är ambitiös men inte ödmjuk, kan du inte fylla en kopp som redan är full,” säger han och lånar från ett gammalt ordspråk. Istället letar de efter dem som visar att de är villiga att lära sig så att de kan bidra till helheten snarare än de som bara försöker främja sig själva.

Skapa en väg för de som inte vill vara ledare att växa

Alla människor är såklart inte rustade för att vara en VD eller hantera sina medarbetarärenden, men det ska inte betyda att de inte kan växa med företaget, säger Metcalf. Att skapa ett utvecklingsspår för personer utanför ledande befattningar hjälper till att undvika att vissa tar sig in i ledande positioner bara för att få en större lönecheck.

Skapa en sund balans

Det är dyrt att anställa talanger som stämmer in på alla krav på kompetens, erfarenhet och kunskap. Därför är det viktigt att nyttja den kunskap som finns internt idag, säger Ehret.

“Bristen på talang är det som driver detta. Men det måste finnas en balans mellan nytänkande och mångfald i din process”, säger han. Det kan ibland kräva att man tittar utanför sin anställda.

“Oavsett storleken på ditt företag är det viktigt att ha en intern plan för att hantera framtidens ledare för att kunna frodas,” betonar Ehret. Johnson & Johnson funderar hela tiden på vad som är nästa, men du behöver inte ha ett företag med 140 000 personer för att tänka igenom framtida talangbehov.

“Du bör ha regelbundna diskussioner och göra prognoser kring om ni har den talang som behövs”, tillägger han. Och om det finns luckor är det viktigt att använda strategierna ovan för att kultivera interna ledare istället för att bara förlita sig på att rekrytera yttre talanger.